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一回の本委員会で検討する対象者の数は10人。
年間合計120人の経営幹部について、人材育成のシナリオを検討することになっている。
本委員会で対象者についてプレゼンテーションを行なうのは、本委員会に先立って行なわれた、育成面談を担当した二人の役員だ。
このシステムは、経営人材の発掘、開発を人事部門を周辺とする密室的な場で行なうのではなく、「人材は組織のもの」としての考えに立って、委員会の場で複数の人々の意見をもとに、人材育成の方向を決めようとするものだ。
このシステムのメリットは、委員会というオープンな場で、複数の人々の評価、意見を取り入れることができることにある。
また副次的な効果として、委員会のメンバーはプレゼンテーションを行なう役員の人材に対する見方を聞くことができて、いろいろな意味で参考になると考えられる。
経営人材の育成で最も重要なのは、社内におけるキャリアプログラムであることは言うまでもない。
IOの人事異動についての基本的な考え方は、少なくとも二つ以上の異なる部門の職務を経験させることにある。
グループ全体の事業が拡大していることもあるが、IOは人事異動を活発に行なう会社という印象を受ける。
そしてしばしば、まったく異なる新しい職務に移るケースが目につく。
あるレベル以上の人材については、社員が可能な限り多様な経験をさせるという考えの表われだろう。
東南アジアと中国に合計31店舗を展開するだけに、これらの海外店舗、海外子会社での勤続経験者が多いのもIOの特徴だ。
海外子会社に勤務する日本からの派遣社員は合計73人(アメリカ2人、タイ13人、香港29人、マレーシア16人、青島6人、台湾6人、タスマニァ1人)。
店長、幹部社員、役員の中にはこれらの海外子会社経験者が多数いる。
海外勤務経験者が多いということは、組織全体の国際的な競争力があるという証拠だ。
海外子会社や店舗に一～2年勤務する海外トレーニー制度もある。
◆国内/海外留学および海外研修制度IOには、幹部社員の国内大学院への留学制度がある。
留学先は、一橋大学、慶膳義塾大学、国際大学、北陸先端科学技術大学院大学などの大学院で、常時10人前後の社員が学んでいる。
ビジネスの持つ多様な要素を経験するには、創業を経験させるのが良いと言われている。
何から何まで、すべて新しい経験をすることで経営者としての眼が養われるという。
O田元也社長の略歴を見ると、まさにこのような考え方に基づいた人事異動が、入社以来行なわれてきたことがわかる。
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